“酒香也怕巷子深”，行銷對企業的重要不言而喻。對房地產開發這樣現金流脆弱的行業，行銷的份量就更重——市場的競爭，往往從較接近市場的環節展開。年輕的中國房地產業，激烈的競爭頭先發生在行銷一環。

在行銷模式上，有香港模式和臺灣模式之爭；在行銷管理上，則有集中管理制與項目承包制之別。

香港模式與臺灣模式

像所有新興的行業一樣，房地產行銷頭先從照搬海外經驗開始。這里有一條簡明的路徑：香港——廣東——全國。

較初一波房地產熱始于1992年。從那時候開始，一批批香港同仁北上，懷揣著香港房地產的操盤和營銷經驗，開始了內地“覓食”之旅。直到今天，我們仍可以在開發商和經紀公司的經理人名單中，發現大量香港人的身影。這其中，原利達行老板鄧智仁是較具戲劇性、也較有“江湖地位”的一位。

“內地房地產營銷的確是從模仿香港開始，這個算是主流。后來也有人學臺灣模式，但搞得不成功，現在基本上已經不存在了。”鄧智仁表示。

相比香港模式的強勢，臺灣模式已漸漸式微。“臺灣模式的一大特點，是喜歡虛張聲勢。售樓處宏偉，門面很大，甚至很多漂亮小姐在門口迎賓。廣告也是華而不實、大而無當。”香港出生的鄧智仁毫不掩飾對臺灣行銷模式的蔑視。

與之相比，香港模式則顯得中規中矩，甚至把率或按揭月供的計算公式都搬到廣告上。

“臺灣模式的另一特點是喜歡包銷制。”鄧智仁表示，上世紀臺灣本島經歷過一次地產牛市，房子好賣，代理商競爭極為慘烈。為了搶生意，不少代理商就做起了包銷。由于市道好，倒也賺了大錢，不少代理行因此而沉迷于包銷。

然而來得快的，去得也快。不久臺灣樓市坍塌，較先倒下的就是熱衷于做包銷的代理行。同樣的情形也發生在香港。炒房吃差價的代理行，都先后退出了市場。“嚴禁吃差價是中原的鐵律，也是施永青定下的規矩。” 北京中原房地產經紀有限公司副總經理殷則環表示。見識過樓市迭宕起伏的施永青，明白專注的重要，也知道賺快錢的危險。

“臺灣模式目前已經基本被淘汰了，因為代理商沒有實力包銷。包銷賺差價要靠運氣，這個風險你擔不起。說白了，代理行只能賺服務的錢，它沒有資格包銷。”鄧智仁指出，越是火爆的市場，越容易催生包銷這種急功近利的行為。受臺灣影響較大的上海、杭州等地樓市，這兩年也有包銷現象出現，喜歡吃差價，但宏觀調控一來，倒得較快的就是這部分企業。

“凡是走這條路的經紀公司，大部分都死掉了。臺灣在1993年前后地產市場陷入低潮，地產經紀公司大量倒閉，與包銷制有很大的關系。”鄧智仁說。

集中管理制已顯落伍

像中原這樣從香港北上的老牌經紀公司，不僅行銷模式從香港來，內部的管理模式也脫胎于香港。

“中原較初在內地采取的是CoCo式的營銷，也就是銷售員上門推銷方式，是從香港搬過來的。這種模式要求業務人員自己上門找客戶。當時主要做寫字樓和外銷公寓，都是直接上門。到目前也一直在沿襲這種方式。”殷則環簡略地概括了中原的初級營銷管理方法。

“這種方式的好處之一是容易考核。業務員跑下來，成果如何數數名片就知道了。”殷則環笑稱，自己的職業生涯，就是從上門攬客和數名片開始的。

但這只是過程的管理，之后的還是結果。“畢竟營銷是要看結果的，你賣了多少房子，這是個硬指標。”不過殷則環馬上補充說，中原的考核是結果與過程相結合，且對銷售人員的考核權則下放到總監一級，意味著除了業績之外，銷售總監也需要對過程作出評價和判斷。

考核永遠是管理的難題。華遠經紀較初只是華遠地產的銷售部門，之后自立門戶成為公司，主要動因也是考核。“要刺激銷售就必須采用高傭金制度，勢必拉開收入差距，這樣內部關系就很難平衡了。”華遠經紀總經理胡碧珅表示。

但問題并沒有完全解決。雖然華遠經紀已成為獨立的公司，并實現了管理層持股，與華遠地產的股權關系也不像外界想像的那般緊密，但仍不得不對老職工有所照顧，某程度的大鍋飯依然存在。“我們過去的分配機制實際上由兩部分組成，一部分靠業績，另一部分是相對平均的年終獎。激勵機制不到位，獎罰也不明晰。”胡碧珅總結。

華遠經紀今年推行了新的企業改制，取消了大鍋飯的部分，使職工收入完全與業績掛鉤。“這導致了部分老員工的離職。”胡碧珅不無遺憾，但她同時認為，這是改革不可避免的代價。

考核的難題也同樣困擾著中原。“我們在營銷管理上依然采用集中管理制，前端的營銷策劃和后端的銷售分屬于不同的部門。”殷則環指出，這樣做的好處是便于公司進行總體控制，壞處則是前后端往往互相推卸責任。

“如果業績不理想，銷售會把責任推給策劃，而策劃則認為是銷售的錯。”殷則環表示，“這時相互監督就很重要了。我會問銷售，既然策劃有問題，為什么早不提出來？”找房地產資料,到中國地產商 www.zgdcs.com

策劃與廣告公司也存在同樣的問題，雙方常常固執己見。“不過我覺得策劃和廣告公司掐架是一件好事，有碰撞才有靈感嘛。”殷則環笑稱，只有高水平的廣告公司才會固執。不過他也表示，爭執不下時，一般還是以經紀公司的意見為先，或者干脆由開發商定奪。

殷則環承認，集中管理制的考核難題不易解決，將來的大方向還是實行項目承包制。“目前深圳、上海等地基本上已經普及了項目制，北京很多經紀公司也是項目制。”

項目承包制：要競爭還是要管理？

與集中管理制相比，項目承包制將一個項目的營銷從策劃到銷售作為一個整體封閉運行，由一個總監統一管理和調度，不僅內部關系容易協調，業績考核也容易得多。

“但項目制對總監的要求很高。”殷則環指出，“總監必須是既懂策劃、廣告，又懂后期銷售的全能型人才。”他暗示，北京中原之所以沒有采用項目制，就是因為缺乏這樣的全能型人才。

業內比較徹底的實施項目承包制的公司是偉業顧問。在這種徹底的承包制下，一個項目組就好像是一個獨立的公司，可以自行到市場上承接項目。權力和責任的下放，極大地調動了基層的積極性，使偉業能夠不斷地以超低價格掠食市場。這似乎在客觀上印證了項目承包制的成功。

北大光華管理學院教授黃濤則指出，項目承包制雖然能夠提高團隊執行力，但也容易導致山頭主義。一個銷售團隊一旦結成利益共同體，就會產生離心傾向，這又會增加整個公司的管理成本。

華遠經紀的模式則介于以上兩者之間。“嚴格地說，我們也是項目承包制，但與偉業有一個根本的區別，那就是承接項目的只能是公司。公司接了項目，再分到各個項目組，以保證項目的前期水平。”胡碧珅表示。

在華遠經紀，較核心的營銷部門是營銷。“營銷是公司的‘大腦’，思想和策略都是從這里產生。每當承接一個新的項目，都由這個部門頭先分析、消化、交流，前期客戶的接觸也是由這個部門負責。”胡碧珅說。

一旦與客戶簽約，進入實操階段，項目組就會建立起來——華遠經紀為項目組起了一個特別的名字：核心銷售體——之后的銷售及績效考核全部由核心銷售體封閉運作。“華遠經紀有三大核心銷售體，各配一位總監，總監之下是高端經理。一個核心銷售體可能同時要負責三五個項目。”胡碧珅表示。

“核心銷售體的人員職務都是因需而設，他們的固定職務其實都在營銷。”換言之，營銷是一個管理平臺，負責銷售的日常管理。

項目承包制的優勢在于擴張。各項目團隊獨立運作，大大減輕了總部的管理負擔，從而為上規模創造了條件。但胡碧珅依然認為這種模式并不適合華遠經紀，“我們并不特別追求規模，寧愿走高端路線，做精做專。所以，我們必須保持強有力的控制，以保證服務的品質不會因規模而降低。”

不過胡碧珅承認，華遠經紀的模式成本很高。“一個項目要配備全套人馬，包括高端經理、銷售經理、策劃經理、文案行政主管、專案執行等等，成本高是必然的。”胡表示，這是做高端項目必須付出的代價。

無論具體采用何種行銷管理制度，業內一般認為項目制是大勢所趨。而人才問題顯然困擾著北京中原。“在這個行業的專業化和成熟度方面，北京與深圳和上海是有差距的，主要就是人才的素質。”殷則環表示。

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