當客戶次看房后，他的資料便被輸入了電腦，當中描述了客戶的個人特征，包括穿著一套深色的西服，帶著一個小孩等等。當這個客戶再次來看房時，只要他講出姓名，售樓員便可以立刻從電腦里讀到他的信息。當然，這一次看房過程同樣也被輸進電腦。

然后，企業將每個客戶的看房、選房、成交或者不成交的所有過程統統收集起來，統一進行分析，就得出一些規律性的需求，例如什么戶型的房子需求較旺，客戶在哪些階段需要什么樣的居住模式等等。當這些資料作為產品研發及推廣的導向時，這家企業便可以為同一客戶提供租房、購房甚至投資房產的全套產品。

以上是招商局地產控股股份有限公司(下稱招商地產)副總經理朱文凱對CRM(客戶關系管理)軟件系統應用于房地產的期望。2002年，招商地產引入了一套CRM系統，這是房企的頭次應用，當時朱文凱任招商地產營銷總經理。事實上，當時招商地產并沒有找到成熟應用于地產企業的CRM系統，此前的應用領域大多為金融、電信等行業。

7年過去了，中海、萬科、碧桂園、華僑城、陽光100等諸多房企都引入了CRM系統，它們也如招商地產一樣，期望通過網絡整合市場策劃、新技術應用、產品營銷、售后服務等業務系統，充分利用IT技術和客戶關系管理理念來促進銷售業務。但是，CRM系統就真的可以讓房企煥然一新么？忽略了企業內部業務流程的CRM理念能夠發揮效應嗎？更為重要的，CRM系統僅僅是房企手上的工具，其核心理念正是"以客戶需求為導向"。沒有換腦的房企們，能夠將這個工具運用自如么？

探索并應用著

對于沒有成熟經驗可鑒的房企們，應用CRM系統就像一個逐步顯影的過程，它們在應用中才逐漸知道自己從中想要獲取什么。軟件開發商并不了解房企的需求，這只能依靠房企自己去尋找。

陽光100涉足CRM系統，起源于總部想了解各地市場的需求并以此作為產品設計的依據。較初，陽光100只是收集各地項目的銷售數據，但逐漸發現，僅依靠銷售數據并不能完全掌握客戶的需求情況，包括后期交樓、客戶服務及物業管理等內容都是評估客戶需求的重要內容。

當這些信息收集上來后，陽光100又發現，這一套系統還能應用到市場推廣上。比如說要判斷怎樣的廣告投放方式更有效，這就要對客戶的廣告吸納信息進行收集并分析。

"在整個不斷跟蹤、不斷剖析的過程中，我們也想了解越來越多的東西，比如購我們產品的都是怎樣的客戶，哪些因素可以促成交易，客戶投訴都集中在哪些方面等等。此后我們又做了很多延伸，較終形成了CRM系統。"陽光100置業集團常務副總裁范小沖對記者說。

此后，陽光100又陸續將CRM系統與財務軟件、工程管理系統進行了對接。這也意味著，通過CRM系統，置業顧問可以隨時告訴客戶項目建設進展到了什么程度。事實上，CRM系統相當于一個信息集成平臺，設計和工程部門能夠非常容易地在這里拿到客戶需求的真實數據，用以改進產品和質量。

如陽光100一樣逐步發現管理系統與客戶需求的契合點，正是CRM理念的典型體現。CRM理念的核心是"客戶生命周期"，即對客戶從接觸到購購、使用、保有產品的整個過程提供源源不斷的服務，而服務過程也是客戶體驗過程--企業可以通過客戶體驗信息的反饋來對產品進行持續改進。

"碧桂園的CRM系統，正是建立在公司'一條龍'服務模式的基礎之上，這也是我們與很多房企的'分段式銷售'的顯著差異。"碧桂園集團相關負責人在接受記者采訪時表示，"在這種模式下，碧桂園要求銷售人員多職多能，他們是懂品牌、懂產品、懂法律、懂按揭的復合型人才，能夠為客戶提供售前、售中、售后的全方位服務。"

碧桂園在2003年設立了客戶投訴處理部門，并注意收集客戶投訴的內容訊息，進而從中找到客戶、公司共同認可的解決方案。2007年，碧桂園在該部門的基礎上設立客戶關系部，對不同類型、有著不通需求的客戶人群提供不同的增值服務。

"企業在實施CRM系統的過程中也在逐步厘清自己的真實需求。"上述碧桂園相關負責人說。據他介紹，碧桂園運用CRM系統前后的差別主要有四點：一是對客戶的了解逐步突破置業顧問個人經驗積累的局限，二是收集客戶信息的渠道越來越多，三是公司能夠對客戶信息進行科學、系統地分析，四是能夠為客戶提供更多人性化的關懷和服務。

正是在這樣一個摸索應用的過程中，一些房企逐步將CRM系統的觸角延伸到每一個業務領域，其管理能力得以提升，較終將公司推入了"以客戶為導向"的時代。

敗多勝少

然而房企應用CRM系統的成功案例仍是少數，即便如今看起來已經"上路"的房企，在運行過程中或多或少都會出現難以克服的問題。而更多的房企在應用中陷入了進退兩難的尷尬處境，一方面投入了大量的人力和財力，另一方面效果卻無法達到預期。

很多房企的CRM系統由于其功能與企業管理體制南轅北轍，只能作為形象工程"供奉神臺"，實際上灰塵蒙蒙。有的房企開始尋找新的優化方案，有的則干脆對CRM系統心灰意冷。房企信息化先鋒龍湖集團，就曾經因為CRM系統無法應用而另起爐灶開發了一套全新的CRM系統。

一些房企的CRM系統雖然沒有廢棄，但也僅僅當成銷售和物業服務的軟件在用，甚至有的企業把CRM系統當成傳輸數據、打印表格的Excel軟件來用，此前高呼的客戶導向價值觀早就被拋到九霄云外。

從軟件設計方來說，多數軟件實際上并沒有形成CRM系統開發商所鼓吹的營銷、銷售、服務的閉環流程，相反還僅僅是信息收集平臺，各部門依然是一個個互不相干的孤島。

有的企業雖然統一了客戶信息輸入，但沒有基于客戶戰略框架和業務需求進行數據結構建模，更沒有形成有效且有價值的客戶統一視圖，整體的客戶消費行為分析也就無從談起。

由于CRM系統效果欠佳，往往從一開始房企老總親自掛帥，逐漸演變成部門經理在管，再后來就是客戶俱樂部人員在用，較終淪落為幾個IT人員在關注。而基層的銷售人員則根本沒有興趣使用，仍然在按照老辦法進行客戶管理。

意識鴻溝

房企應用CRM系統失敗的原因很多，較主要是企業自身并沒有形成客戶關系管理的能力，也沒有在體系上形成客戶生命周期全程管理的概念。正是因為企業本身缺乏客戶管理的戰略和思路，使得公司專業層往往被廠商的CRM"理念"所打動，認為引進CRM系統就可以讓企業煥然一新，而忽略了房企內部業務流程和CRM理念的有機結合。在這種情況下匆忙"上架"，無異于緣木求魚。

普華永道曾提出衡量企業CRM能力的6個指標：一是企業是不是把客戶信息作為戰略性的資產來管理，二是企業是否評估客戶持續的價值，三是如何滿足和定義客戶的期望，四是企業的發展戰略是否與客戶的價值相匹配，五是企業是否進行跨部門或跨分支機構的集成，六是企業是否主動地管理客戶體驗。

而應用失敗的另一個重要原因在于軟件供應商的不專業，對房地產行業缺乏理解，而與房企接觸的多為IT專業人員，對于管理根本沒有經驗，卻拿著筆記本電腦就來給中高層經理們"忽悠"企業管理。

這樣的結果是，CRM系統在功能上完全沒有體現出房地產行業的特點，或者把售樓系統、物業管理軟件與CRM系統混淆，把交易系統加客戶信息檔案管理拿來充當CRM系統。更有甚者，軟件商把企業的日常工作電腦化就當做CRM系統推銷，全然不管CRM所倡導的"客戶全程跟蹤"、"個性化服務"、"鏈式銷售"、"主動營銷"等理念，完全不能為房企創造價值。

也有房企在沒有其他信息系統支撐，或者沒有和其他應用系統進行有效集成的情況下，貿然實施CRM系統，造成信息孤島，系統的應用效果大打折扣。例如，購房者如果需要了解自己房產證的辦理情況，而企業沒有相應的系統來有效管理這方面的業務，還必須直接找到具體經辦人才能了解，這樣的效率就失去了信息化的意義。

企業將"以我為主"的思想始終貫徹于自己的客戶管理理念，軟件只是作為實現自己管理理念的工具，而不是被軟件所左右，這才是CRM系統應用成功的關鍵。

盡管近年來紛紛有房企在CRM應用上落馬，但大多數房企依然對CRM的前景看好。正如上述碧桂園相關負責人所說："目前，我國房地產市場正由賣方市場向購方市場轉化，誰能夠貼近客戶的需求，誰就將在市場中占據先機。在這個大趨勢下，CRM系統將發揮越來越重要的作用。"

(作者：陳青藍 劉辰 葛云)