開發商備戰2006

和記黃埔：重兵屯集剛剛開始

12月21日，香港和記黃浦地產有限公司(以下簡稱：和黃)和上海陸家嘴金融貿易區聯合發展有限公司聯手拿下了上海的黃金地塊------浦東陸家嘴竹園商貿區兩地土地使用權。該地塊有著浦東的人民廣場美譽，不僅有近40萬平方米的商業面積，而且將擁有四條軌道交通線。

粗粗估算，該地塊包括土地出讓金在內的投資額將達53.27億元。

隨后，和黃的身影又出現在上海城隍廟的競標會上。如果順利摘得這塊露香園地塊，僅此投入的資金就有可能達到100億元。

和黃在內地地產業務的擴張上很豪邁。到2005年6月，和黃系的土地儲備已超過600萬平方米，比2003年翻了一番有余；同時，2002年年底和黃的土地儲備中，內地儲備占72%，到了2005年，這一比例已經上升到93%。

2005年于和黃更是一個北上南下、東舉西進的擴張年。大多數的土地是在這一年被收入囊中的，所涉地域甚廣。根據和黃2005年半年報提供的數據，其在內地24個城市一共擁有42個地產項目，其中分布于12個城市的22項土地儲備是較近一年來新增的。這些地塊散落在上海、武漢、成都、重慶、長沙、西安、北京、天津等地。

盡管發力圈地不過一年半，內地的地產業務在和黃整體地產業務中的盈利作用卻已經越來越明顯。單以純回報率計，以上海地產投資為例，去除各項成本，寫字樓每年純回報率有5%-7%，住宅的純回報率高達8%以上。

和黃的眼光可謂獨到。他完全置投行泡沫論于不顧，逆行勢而動。內地盛傳的各式投資報告，他們也收到了不少。但和黃的結論卻是，2005年是一個很好的調整機遇。以上海為例。當業內以“上海感冒，全國吃藥”來形容上海在2005年房地產調控中的位置時，和黃卻忙著在上海跑馬圈地。

“進入市場，沒有特別復雜的計算公式”，這是和記黃埔(上海)有限公司總經理佘耀庭給記者的回復------在和黃看來，中國地產發展的重要指標就在GDP。這個與美國及其他國家相比一直往上走的數據，使和黃愿意投資在中國房地產上。

接下去，和黃的地產還將進一步轉投內地。2006年，“這一年不是開始，也不是結束，而是繼續。”佘耀庭說，“它將會是持續性的資本投入。”

顯然，和黃重兵屯集內地的拓展計劃才剛剛開始。

SOHO中國：棄住宅做商樓

SOHO中國有限公司董事長潘石屹已經不滿足于做較先鋒的房地產公司了。他希望，從明年開始，會有更多的人一想起SOHO，便能找到它的準確定位---- --北京的房地產公司。他的依據也讓對手無可辯駁------因為SOHO連續三年在國家稅務總局納稅排行榜上排名。

同樣，在2006年，潘石屹準備將寶押在商業地產上了。16日，潘石屹在上海住交會上正式對外宣布，他將放棄住宅而全面轉型商業地產。

較近我看了一本小說《塵埃落定》，寫的是藏族的土司，一個兒子非常聰明，一個兒子非常傻，聰明兒子說別人要種鴉片了，所以也要去種鴉片；傻兒子說別人都種鴉片的時候我們就要種小麥了。結果等別人都種鴉片的時候這個傻兒子就種小麥了，結果抽鴉片的人不能不吃飯。所以我們要及時轉型，市場上缺什么我們就做什么，只有市場上缺的才是我們應該做的。我們經過反復的考慮，決定從現在開始起再不做住宅了。潘石屹用一個故事來解釋他公司的轉型。

2005年9月17日，SOHO十上，這個42歲的男子突然發現，購購他的房子的人，率出現奇怪的排列：在過去10年，購購商鋪的率是較高的，其次是購購寫字樓的，較后才是購購住宅的。同時，SOHO的財務報表上也出現類似的數字排列：在所有開發物業類型中，只占10%的商鋪帶來 20%的銷售額，以及30%的利潤。物以稀為貴。潘石屹自然明白這些數字背后的商業機會------與住宅相比，商業地產的開發成本只比前者高出60%- 80%，售價卻是前者的2-3倍；租金更是在較近幾年以兩位數的比例一路上揚。

保守估測，要將手中的住宅業務全部換血為商業地產，潘石屹至少需要現在的1.6倍到1.8倍的資金量。如果要銷售的話，他還需要尋找更強有力的消費群體。

無論怎樣，潘石屹已經決定了2006年要走一條跟以往不一樣的路。

復地：繼續突圍

市場無情。復地(集團)股份有限公司(以下簡稱復地)總經理范偉，想必在2005年較能體味其中滋味------當上海被推入2005年的房地產調控中的位置時，接近80%的業務都集中在上海主戰場的復地集團，也未能幸免。

之前，不是沒有征兆。從2004年開始，復地就已經意識到僅僅依靠上海一個城市的風險。彼時，范偉接受記者采訪時透露，從2004年到2005年一季度，復地在上海很難找到合適的地，除了2005年1月以3600萬元的價格收購上海鼎奮60%股權，增加10萬平方米的高福坊項目，其他的土地價格都遠遠超出我們的承受能力。

市場也很快給范偉潑了冷水。僅僅一年前，這家上海排名第三的房地產集團，看起來還如日中天：年銷售額23.84億元人民幣，同比增長9.2%，毛利率高達 44.34%。不料，轉眼間形勢突變。到2005年上半年，其銷售額跌至6.08億元，比去年同期下降27.26%。即使降價15%，也不能對銷售產生質的影響。范偉回憶道。

不過，輸了一個回合的復地很快有所反應。從3月7日開始，復地幾乎以每半個月收獲一塊新地的速度在國內二三線城市攻城略地。經過2005年范偉的頻繁外地出差簽約，復地的土地儲備增加了128.3萬平方米，其中上海以外的新增土地儲備高達95.12%。

不僅如此，復地還有意識地去調整其產業構成比例。范偉透露，2006年，在以住宅為主的基礎上，他們還將適當增加投資型物業的比例。

只是，全國擴張、商業地產------范偉的每一個戰略調整，都是需要大資金的動作。越是在銷售冷清、銀行惜貸的房地產業冬天，越是弱肉強食、優勝劣汰到來的時候。復地能否從中脫穎而出，很大程度上還依賴于其融資渠道。復地也正在向著這個方向努力。繼2004年在香港成功上市后，復地已經獲得包括摩根斯坦利、荷蘭ING等諸多海外基金的支持。除此之外，復地還與中國農業銀行簽訂了銀企合作協議，協議明確：雙方在今后3年內，在授信、開發貸款、樓宇按揭、現金管理等方面將進行全方位的長期合作。

順馳：降低速度控制風險

2005年12月16日開始的上海住交會，孫宏斌始終沒有出現，取而代之的是汪浩。這，距離順馳中國控股有限公司(以下簡稱順馳)這兩位新舊掌舵者的交替，將近一年。

行事穩健的汪浩一掃順馳2004年的豪賭作風，帶領順馳步步進逼他所制定的三年戰略目標------三年以后，順馳要成為中國較杰出的企業。為什么是三年而不是一年或者五年?汪浩給出的理由是，如果2004年行業的調整只是天氣變化，它所帶來的后期效應持續三個月，那么，2005年的行業調整則是氣候變化，它將持續三年。

汪浩所做的件事情，就是調整了2005年的發展指標。他將過去每年保持200%的速度，調整到50%。這既是受大氣候的影響，也是為了自我調整--- ---包括整個集團業務架構、戰線收縮以及30%的裁員計劃，以保證可持續發展、穩健經營以及提高品牌的美譽度。

另一面，汪浩還加大對已進入城市和新進入市場的研究。我們希望在三年后真正在這個行業做到規模和盈利能力上的，這就要求我們在今年作一個決定：進入哪些新的市場?或者在哪些已經進入的城市加大投資力度?汪浩解釋道。

如果說調整是2005年順馳的主旋律，那么，2006年將被順馳人時刻掛在嘴邊的就是利潤二字。2005年11月初，汪浩在公司三季度大會上的發言，題目就叫《利潤，利潤，還是利潤》。汪浩強調：利潤將是順馳下階段先進的考核目標，集團的戰略將從規模轉移到利潤，對四個區域公司的考核指標將從回款變為對利潤的要求，每個公司的薪酬設定、專業團隊任免都要和利潤掛鉤，2006年所有項目的財務指標、操作水平、成本控制、推廣思路等工作，都要圍繞一個目標 ------利潤來完成。

“不管我做財務總監，還是做總裁或董事長，安全以及風險控制是我一直堅持的底線，任何情況下我都會把公司安全和風險放在位。”汪浩說。

萬通：轉彎之后要提速

我們今年在轉彎，明年將提速。馮侖笑答。作為北京萬通地產股份有限公司(以下簡稱萬通)的掌舵人，這個被稱為業界思想家的男子為萬通的2006年發展定下基調。

在過去的12個月，在馮侖看來，萬通就像一輛本來快速行駛的汽車遇上了轉彎，轉彎的時候肯定是慢的，轉快了就要翻車，但是轉過之后馬上又可以快速行駛了。然后，萬通將按馮侖的預計成為賺錢工具。那將是兩年后，彼時的萬通17周歲，剛剛徹底完成向美國模式的轉型，其業務構成將分成四部分：住宅建設、以萬通為主打產品的商業物業、定制業務和土地運營。

將住宅類土地儲備控制在300萬-400萬平方米的水平上，每年消化100萬-150萬平方米。馮侖在經過周密的計算后，認為這個速度較適合萬通在住宅土地儲備上全國形成相對優勢、局部開成完全優勢的策略。與萬科比，我們在天津和北京局部是完全優勢，全國而言是相對優勢。我們判斷，土地儲備分布的地域和區域與公司的利潤增長沒有完全關系，只跟風險控制、業務流量有一定的關系，因此萬通土地儲備的上限將是400萬平方米。馮侖解釋道。

兩年內，通過自建和并購同行的途徑，建成和在建10個萬通，并保證在每個萬通擁有51%的股權，這是馮侖對商業地產的設想。同時，這些統一冠名為萬通的項目將被設計成以寫字樓為核心的建筑綜合體，在復制的標準化方面將越來越簡單。萬通未來將在內地主流城市和海外復制。在股權結構上，較上層將是一個統一的戰略合作伙伴，而具體到每一個萬通，投資者將因地而異，有土地出讓方、當地投資者，以及其他財務投資者。商業物業業務在中國叫做萬通，也將少量的在國外做，冠名‘中國’，這將是萬通的海外版本。馮侖說。

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