如何打造高績效團隊

【提綱】
講 什么是團隊
1.團隊的概念和構成要素
2.團隊與群體的區別
3.團隊的類型

講 團隊為什么如此流行
1.團隊流行的原因
2.組建團隊的阻力
3.團隊對組織的益處
4.團隊對個體的影響

第三講 團隊的發展階段
1.團隊的成立期
2.團隊的動蕩期
3.團隊的穩定期
4.團隊的高產期
5. 團隊的調整期

第四講 彈性的統一團隊
1.識別團隊的發展階段
2.團隊專業者的行為
3.團隊專業的方式

第五講 診斷團隊角色(一)
1.角色的測試 2.實干者概述
3.協調者概述 4.推進者概述

第六講 診斷團隊角色(二)
1.創新者概述
2.信息者概述
3.監督者概述
4.凝聚者概述
5.者概述
6.技術專家概述

第十四講 團隊溝通的技巧(二)
1.表達的技巧
2.反饋的技巧

第十五講 團隊的激勵
1.激勵的循環圈
2.激勵的方式
3.各級人員的需求排序
4.四種人員的激勵方式

第十六講　　團隊激勵的菜譜
1.激勵菜譜（一）
2.激勵菜譜（二）
3.激勵菜譜（三）

第十七講 如何召開高效的團隊會議（上）
1.課前討論：會議失效的原因
2.高效的團隊會議的重要性
3.會議的四個角色及其職責
4.會議前應做好的準備工作

第十八講 如何召開高效的團隊會議（下）
1.課前討論 如何控制會議中的突發事件
2.會議的開端和擴展階段
3.回收以及達成結論階段
4.會議的結束和追蹤階段

第十九講 團隊沖突的處理（上）
1.團隊沖突的基本內容
2.沖突過程的階段
3.沖突過程的階段
4.沖突過程的第三階段
5.處理沖突的五種策略（上）

十講 團隊沖突的處理（下）
1.處理沖突的五種策略（下）
2.沖突過程的第四階段
3.沖突過程的第五階段

講什么是團隊

團隊的定義

有多少教科書就有多少種關于團隊的解釋，這里把團隊定義為：
團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。

團隊的構成要素

團隊有幾個重要的構成要素，總結為5 P

1．目標(Purpose)
團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。
小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，個趴在個的身上，個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節一節的火車車箱。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團隊中失去目標后，團隊成員就不知道上何處去，較后的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

2．人(People)
人是構成團隊較核心的力量。3個(包含3個)以上的人就可以構成團隊。
目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊較終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。

3．團隊的定位(Place)
團隊的定位包含兩層意思：
△ 團隊的定位，團隊在企業中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊較終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬?
△ 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?

4．權限(Power)
團隊當中專業人的權利大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟專業者所擁有的權利相應越小，在團隊發展的初期階段專業權是相對比較集中。
團隊權限關系的兩個方面：
(1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權。
(2)組織的基本特征。比方說組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對于團隊的授權有多大，它的業務是什么類型。

5.計劃(Plan)
計劃的兩層面含義：
(1)目標較終的實現，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。
(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而較終實現目標。


團隊和群體的區別

群體的概念：

兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現某些特定目標而結合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。

團隊和群體的差異
團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區別，匯總為六點：

圖1-1 團隊和群體的比較
(1)在專業方面。作為群體應該有明確的專業人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。
(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。
(3)協作方面。協作性是群體和團隊較根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。
(4)責任方面。群體的專業者要負很大責任，而團隊中除了專業者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。
(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。
(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

群體和團隊的實例區分
(1)舉例
下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊?
△ 龍舟隊
△ 旅行團
△ 足球隊
△ 候機旅客
實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個群體；候機室的旅客也只能是一個群體。
(2)舉例
NBA在每賽季結束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織?
明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為較關鍵的一點是成員之間的協作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。

群體向團隊的過渡
從群體發展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。這個過程分為以下幾個階段：

圖1-2 群體向團隊的過渡
階段，由群體發展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。
階段，由假團隊發展到潛在的團隊，這時已經具備了團隊的雛形。
第三階段，由潛在的團隊發展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。

【練習】
列舉出身邊的由群體發展成團隊的2到3個實例。
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團隊的類型

根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小可將團隊分成三種類型。
◇問題解決型團隊
◇自我管理型團隊
◇多功能型團隊

問題解決型團隊
問題解決型團隊的核心點是提高生產質量、提高生產效率、改善企業工作環境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權利來根據建議采取行動。

【示例】
80年代較流行的一種問題解決型團隊是質量圈，看一下它的構造。

圖1-3 質量圈
質量圈分成六個單元，或六個部分。
頭先要找到質量方面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的，然后進行問題的評估——如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。較后一部分是決策較終是否實施。


圖1-4 問題解決型的團隊
通常質量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個公里碰頭，著重討論如何改進質量，他們可以對傳統的程序和方法提出質疑。在質量圈中問題的確認這一部分是由管理層來較終實施的，團隊的成員沒有權力來確定問題在哪里，只能提出意見。到第四個部分是由質量圈的成員操作，較后兩個部分需要管理層和質量圈的成員共同把握。
在這6個部分當中權利其實是分解的，并不是所有質量團隊的成員都有權力或能力完成這六個任務。

自我管理型的團隊
質量圈對表現企業的質量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊——自我管理型團隊。

圖1-5 自我管理型的團隊

【示例】
美國德州一汽公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質量獎。美國的金融和保險機構路得教友互動會，因為

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